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　　中國船舶集團(tuán)旗下前衛(wèi)公司堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，牢記央企姓黨，堅持黨建引領(lǐng)，聚力強(qiáng)軍首責(zé)，緊緊抓住“雙百行動”改革試點政策機(jī)遇，堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，以“法無禁止即可為、人無我有敢為先”的改革創(chuàng)新思路，通過謀新招、使真招、出硬招、亮實招，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。2020年實現(xiàn)營業(yè)收入近26億元、利潤總額2.2億元，較實施“雙百行動”改革之初分別增長19.54%和80.58%。

謀新招，實施燃?xì)庥嬃慨a(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組煥生機(jī)

　　早在1979年，前衛(wèi)公司就研制生產(chǎn)出首批燃?xì)獗聿⑼斗攀袌?。隨后通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和先后與德國克羅姆、埃爾斯特合資合作，迅速發(fā)展成為國內(nèi)最具實力的燃?xì)獗砉?yīng)商。2016年霍尼韋爾收購?fù)夥焦蓹?quán)后，采用各種方式爭奪控制權(quán)，導(dǎo)致董事會多年未形成決議，嚴(yán)重制約了燃?xì)庥嬃慨a(chǎn)業(yè)的發(fā)展。為盡快解決股權(quán)紛爭問題，前衛(wèi)公司通過成立解決股權(quán)問題專項工作組，啟動收購?fù)夥焦蓹?quán)工作方案。經(jīng)過數(shù)十輪談判，徹底清除了外資股東在知識產(chǎn)權(quán)、國際化經(jīng)營、對外投資、項目合作、銷售渠道等方面人為設(shè)置的障礙，結(jié)束了長達(dá)4年的控制權(quán)爭奪“拉鋸戰(zhàn)”。

前衛(wèi)表業(yè)車間圖

　　苦心經(jīng)營40多年的改革成果最終牢牢控制在自己手中后，如何將前4年耽誤的損失奪回來？是擺在前衛(wèi)公司面前的一道難題。

　　前衛(wèi)公司黨委借“雙百行動”改革東風(fēng)，大膽打出“組合拳”，多措并舉助力燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)重新摁下“啟動鍵”。一是成立新的表業(yè)公司，將公司本部為燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)配套的原儀表制造分公司所有業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)無償注入新公司，增強(qiáng)發(fā)展動力。二是開展崗位競聘，實施組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合。三是優(yōu)化生產(chǎn)和物流流程，打造燃?xì)獗碇悄芑a(chǎn)線，進(jìn)一步提升流程效率和產(chǎn)品質(zhì)量。四是推動科技創(chuàng)新，加大新一代智能物聯(lián)網(wǎng)表研制和推廣，實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。五是加強(qiáng)與深圳燃?xì)?、威星智能等重點客戶多層次合作，鞏固老客戶，開發(fā)新市場。

燃?xì)獗懋a(chǎn)品

　　通過實施五大舉措，前衛(wèi)公司燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)迅速重新煥發(fā)出生機(jī)。2020年燃?xì)獗懋a(chǎn)銷量突破600萬只，較2018年改革之初增長近50%。

使真招，推行核心員工持股見成效

　　前衛(wèi)宏華是前衛(wèi)公司2012年結(jié)合重慶市打造全球重要筆記本電腦生產(chǎn)基地，主動融入地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展成立的一家IT配套企業(yè)。但由于近年來外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和外遷，特別是重慶市取消IT行業(yè)政策補(bǔ)貼以及美元匯率大幅波動等帶來的嚴(yán)重影響，前衛(wèi)宏華經(jīng)營狀況持續(xù)下行，接連出現(xiàn)大幅度虧損，民營股東先后發(fā)函提出清算解散和股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

前衛(wèi)宏華

　　在前衛(wèi)宏華面臨巨大生存危機(jī)的關(guān)鍵時刻，前衛(wèi)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢，經(jīng)過反復(fù)論證和利弊分析，抓住“雙百行動”改革機(jī)遇期和員工求生存的迫切需求，果斷作出在前衛(wèi)宏華實行核心員工持股改革試點，使員工與企業(yè)締結(jié)起“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。通過系統(tǒng)有序地推動實施“成本工程”，推行精益管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升自主研發(fā)能力，拓展客戶市場等系列經(jīng)營改革，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營形勢迅速扭轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)效益大幅增長，發(fā)展質(zhì)量也顯著提升。

　　2020年盡管受美元匯率大幅下滑的影響，前衛(wèi)宏華實現(xiàn)利潤總額較員工持股前增長了226.84%，全員勞動生產(chǎn)率增長了38.2%，凈資產(chǎn)收益率提升了6.96%，資產(chǎn)負(fù)債率下降了10.56%，兩金占比下降了11.48%，實現(xiàn)了扭虧脫困、可持續(xù)發(fā)展。

出硬招，推動三項制度改革添活力

　　結(jié)合推動“雙百行動”改革，前衛(wèi)公司以勞動、人事、分配三項制度改革為突破口，以完善制度、創(chuàng)新機(jī)制、強(qiáng)化管理為手段，全面建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減常態(tài)化管理機(jī)制。

推動三項制度改革添活力

　　一是打通干部能上能下通道，催生干事創(chuàng)業(yè)動力。2020年，前衛(wèi)公司率先在所屬5個產(chǎn)業(yè)子公司中推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。明確三年經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)和激勵的市場化薪酬水平，充分調(diào)動經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)內(nèi)生動力。2020年，5家產(chǎn)業(yè)子公司實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長21.88%，利潤總額同比增長超114%。

　　二是暢通員工能進(jìn)能出渠道，激活員工內(nèi)在潛力。在建立員工能進(jìn)能出機(jī)制上，前衛(wèi)公司結(jié)合自身實際推動實施“三步走”。第一步針對公司人力資源現(xiàn)狀，通過完善崗位序列，進(jìn)行崗位價值評估，實施競聘上崗，達(dá)到盤活人力資源的目的。第二步是全面推行員工公開招聘制度，通過與知名招聘網(wǎng)站和獵頭公司合作吸納高質(zhì)量人才，并首次實施中層領(lǐng)導(dǎo)干部社會化招聘。推行限期保薪，給予碩士研究生及以上學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生兩年過渡期，2018年以來，前衛(wèi)公司已成功引進(jìn)各類管理技術(shù)人才300余人，其中博士及以上4人、研究生90余人。有效緩解了技術(shù)和管理崗位骨干人才緊缺的問題。第三步是健全員工退出和末位“淘汰”機(jī)制，對經(jīng)過轉(zhuǎn)崗、待崗培訓(xùn)等多種途徑后仍不能勝任工作的員工，依法依規(guī)解除勞動合同。

謝維冬專家工作室

　　三是建立收入能增能減機(jī)制，激發(fā)員工工作活力。按照集團(tuán)公司開展工資總額備案制試點工作要求，前衛(wèi)公司建立工資總額增減與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動的“能增能減”機(jī)制。突出業(yè)績導(dǎo)向，深化完善業(yè)績考核機(jī)制，建立考核結(jié)果與單位、個人收入掛鉤的工資“能增能減”調(diào)整機(jī)制。同時，公司按照“以崗位定工資，按業(yè)績?nèi)蟪辍狈峙湓瓌t，重新修訂完善薪酬分配制度，兼顧員工保障薪酬同時加大活動薪酬比例；在技術(shù)中心開展薪酬制度改革試點，實現(xiàn)了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，砸掉了“大鍋飯”，砸碎了“鐵飯碗”，進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

亮實招，妥善解決歷史遺留問題促發(fā)展

　　近年來，前衛(wèi)公司牢牢抓住國家和集團(tuán)公司推進(jìn)企業(yè)辦社會職能移交政策窗口期和機(jī)遇期，聚焦難點、堵點、痛點，特別是職工關(guān)注的熱點，以釘釘子的精神逐條明確責(zé)任，逐項督促落實，通過耐心細(xì)致宣傳政策，細(xì)化解決措施，消除矛盾誤會，掃清改革障礙，積極穩(wěn)妥推進(jìn)解決企業(yè)歷史遺留問題。

　　前衛(wèi)公司全面完成職工醫(yī)院和廠辦大集體的關(guān)閉注銷、“三供一業(yè)”的分離移交和退休人員的社會化管理等工作。收回占用廠房近10000平方米，分流安置人員122名，1679名退休人員社會管理關(guān)系嚴(yán)格按照要求全部移交地方政府，全面完成企業(yè)辦社會職能的剝離工作，為企業(yè)輕裝上陣、聚力高質(zhì)量發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。


| 來   源：前衛(wèi)公司
| 責(zé)   編：高紅梅
| 校   對：王琦
| 審   核：項麗/甘豐錄